美国《巴伦周刊》发布的华尔街2013年500强企业中，C.H.罗宾逊全球物流有限公司（下称“罗宾逊”）已经排在第5位，紧追苹果公司等科技大佬。同时，罗宾逊还位居世界500强企业第237位。
从事劳动密集型行业的公路货运企业罗宾逊，竟也能和科技巨头平起平坐，因为它已蜕变为科技密集型和人才密集型企业，成长为一个轻物流企业。对比罗宾逊，国内的“准无车承运人”或许能认清其差距，明白该往哪些方向努力。
一、轻在哪里?
罗宾逊的轻物流，并非一创立就有轻模式。1905年创立，在其后的漫长过程中，罗宾逊在美国物流市场大部分时间属于无名小卒，最初只从事农产品以及水果蔬菜的保鲜运输服务。1980年，美国放开了货运业市场管理，允许运输企业以更灵活的形式经营。罗宾逊抓住此契机，扩大货代业务，成为无船承运商。
到了1997年，罗宾逊将其在海运服务领域的“无船承运人”思想，移植到公路货运服务领域，开始向“无车承运人”转型。这次大胆的转型，让罗宾逊抛弃了自有运输车辆，建立了整合社会运输商的信息系统。改革的结果无疑是成功的，因为企业次年收入不但没有因为放弃自有车辆降低，反而同比增长了11%，利润增长了2倍多。此后，罗宾逊呈现跨越式发展，在营收上远远超越耶鲁全球、世能达等美国传统公路运输巨头。那么,罗宾逊的轻物流模式究竟“轻”在哪里？
1、轻车辆
货运车辆是公路物流企业的腿，一个无腿企业能成为行业巨人吗？看看罗宾逊的业绩。2013年，罗宾逊营收达128亿美元，这其中超过80%的收入是公路货运收入。这个巨头还有多少自有车辆？零辆！而美国最大公路运输企业之一的世能达拥有1.3万多辆自有车辆（2012年数据）。
以“无车承运人”角色整合服务资源的罗宾逊，凭借着集成信息服务平台，使6.3万家运输企业签约成为罗宾逊的合同承运人，也即加盟承运商。这些企业合计拥有100多万辆卡车。自此罗宾逊可承接遍及全美的公路物流服务，也有足够能力掌握服务定价权。这个无腿的公路物流巨人遥控着100万个腕足，像章鱼一样八面招财。如今，随着移动终端的普及，卡车企业还能随时通过网络注册CHRW Trucks，成为罗宾逊的合同承运商。
据不完全统计数据显示，中国公路运输企业270万家，拥有车辆近800万辆，遗憾的是这个庞大的群体长期都在“羊群效应”下的低端生存。大量小运输企业（个体户）几乎就以车辆为核心，饥一顿饱一顿，在价格战和超载超限里面“血战”。
2、轻地产
仓储物流地产对公路物流服务链来说，就像心脏之于血管，心脏是泵血的器官，没有强大的心脏，草原速跑冠军猎豹就无法在奔跑中逐猎。但在公路物流生态链上，就有超级掠食者不要这类物流地产心脏，也照样凶猛，如罗宾逊。
罗宾逊服务范围覆盖美国、加拿大、墨西哥、南美洲，却不去花大把资金投资建设物流地产，而以强势资本和信息平台，遥控签约合作企业物流仓库等。例如，罗宾逊在各地设立技术型主导分支网点，也是轻资产的线下网点，这些网点像从罗宾逊庞大信息平台上连接到区域的神经末梢。不过，这些分支不需要车辆、库房等重资产，而是只要技术性服务人员，以了解当地客户的需求和信息，从而成为罗宾逊的区域信息枢纽。
近年来，国内一些平台型公路企业也投资线下网络，但投向物流地产（园区、仓储），甚至和传统企业争食运输环节。中国真的还需要再扩建大量物流园区？目前，中国各地已有大量仓储和园区地产，如果整合好或许已够用。或许一些平台型公路企业就是伪平台；或许一些企业对如何建设平台思路不清晰，重走重资产路；或许一些企业在探寻轻重结合中，要进化成新物种，如马云的菜鸟网络。
3、轻劳力
长期以来，公路运输业属于劳动密集型行业，据相关数据显示，截止2013年，德邦物流有3万员工，中邮速递物流有10万员工。据中国物流与采购联合会2014年初开展的调查显示，在我国快运、快递、配送等劳动密集型物流企业中，人力成本已经占企业总成本的50%。
作为全球规模最大的公路运输巨头，罗宾逊到2014年4月仅有1.1万员工，却在2013年创收128亿美元。而美国最大的公路运输企业之一的世能达，仅司机就有1.55万人，此外在全球28个国家和地区拥有2.23万员工，然而重资产的世能达，如今营收却不及轻资产罗宾逊的一半。
近年来，我国人力成本上涨较快，增长速度保持在10-15%左右，远高于企业主营业务成本的增长速度。而罗宾逊已从劳动密集型企业向技术密集型和资金密集型转变，没有了人力成本这个包袱，自然一身轻松。
二、重在哪里？
罗宾逊的轻物流模式并不是没有重心的轻，相反其重心是罗宾逊得以跃居美国第一大公路运输企业的关键。简言之，罗宾逊的轻物流模式，主要依赖三大靠山：第一网络信息化，重互联；第二融资杠杆化，重资本；第三人力科技化，重人才。
1、重互联
现代物流的生命线在于信息化，而信息化的目的是实现互联互通。有了互联网高速公路，就能打破传统物流的藩篱，实现高效快捷的物流。为何运输商愿意加盟罗宾逊的平台？为何货主企业愿意跟罗宾逊合作？
原因就在于，罗宾逊的物流信息平台上有两条互联互通的信息高速路，能给他们分别带来最大化的商业价值。第一条高速路是TMS信息平台，罗宾逊用其联通运输企业；第二条高速路是Navisphere信息平台，罗宾逊用它联通货主企业。
一般情况下，货主企业只要在Navisphere信息平台的导航球上注册账号；填写货运信息及目的地等即可。然后，导航球把信息传递给TMS信息平台，TMS再根据客户对服务价格、时间等需要，提出各种供选择的优化物流解决方案。公路运输市场“货找车，车找货”等信息不对称的问题就这样被一键解决。
罗宾逊控制了这两条高速路，就能把物流供应和需求双方过去无序的环节规范，冗繁的环节压缩，暗箱的环节透明。货主企业能在罗宾逊的信息平台上，清晰地了解自己的货物处于运输的哪个地方，哪个时间段。
2、重资本
相较中国企业，美国企业在发展中拥有一个充满融资活水的资本市场，产业杠杆化程度高。罗宾逊的轻物流模式是用重技术和重资本替换劳动密集型和资源密集型。当传统物流企业把大把资金投入仓储、车辆等领域，罗宾逊则把大量资金投入到信息技术等领域。
轻物流企业竞争的是科技和人才等软实力，而软实力也需要资本撬动。所谓轻物流企业的轻，只是行走时的轻松，维护时并不轻松。信息平台是罗宾逊建设的重心，为保障先进性，罗宾逊每年投入7000多万美元维护，其中TMS平台维护费每年就达5000万美元。
这就需要资本杠杆，罗宾逊一是在轻资产模式下的现金流，相对传统公路企业更充裕；二是吸金有术，赢得大型基金和机构的投资。2013年罗宾逊的前十大股东，均是基金等大型投资机构，最大股东为先锋公司，占7.75%的股份。先锋是世界上最大的不收费基金家族，曾位居世界上第二大基金管理公司。有这些大金主的幕后支持，无疑就保持了公司的稳定性发展与后续资本投入。
3、重人才
罗宾逊不是劳动密集型的公路物流企业，但却是人才密集型的巨头。拥有近600个IT工程师的罗宾逊，看起来更像一家科技企业。罗宾逊就是靠科技型人才整合服务资源，靠科技创新引领企业发展。
为抢占人才战略制高点，罗宾逊每年都广招精英人才加入，新人加入后要进行系统的课堂培训（包括罗宾逊经理培训课）。罗宾逊还通过在线教育等形式，建立正式和非正式的多渠道学习，强化科技主导服务型的团队建设。此外，罗宾逊会帮助每个人建立职业发展规划和目标等，建立“人人皆精英”的团队。
作为美国上市公司，罗宾逊采取股权激励，很大一部分股份掌握在员工手中，这也是罗宾逊人才梯队长期稳定的主要原因，从而保持了这个轻物流战车不失活力。相比之下，中国部分公路运输企业还没有解决好人才的问题，尤其是家族式的民营企业，高管人才流失率较高。如2013年中国某公路快运巨头遭遇高管集体跳槽问题。