一、外包模式——加盟和服务外包
中国电商快递在电子商务爆发式增长的年代，由于直营建设无法满足高速增长的需求，摸索出了一套完全不同的轻资产模式，即加盟制，下面我们将详细阐述加盟制的网络组织模式。
1、加盟制快递模式
一单快递从收件到派件，总共经过三大部分：收件端加盟商，总部干线，派件端加盟商。三个部分之间没有任何股权关系，每单快递从上一环节到下一环节都需要向其支付运费，实际上是一个社会化线下互联网的模式来运送快递。
国内的加盟模式以“三通一达”最为典型，在这个网络组织模式中，总部是接触不到终端客户的，总部的客户是加盟商。
加盟商负责终端市场营销，收快递，派快递，他们才是真正对接终端客户。
2、快递收入成本拆分
假设终端寄送一个快递，向消费者收费8元。加盟商收入：8元。加盟商成本：付给快递员1.5元，运到分拨中心运费0.2元，城市内分拨费用0.5元，付给总部面单费0.9到1元，付给总部干线运输费1.5到2元，付给派件端派件费 1.5 元（总部代收）。
加盟商竞争激励，价格战导致单件收入下降，对利润的影响非常明显。从收入结算模式上看，加盟商价格战对总部利润基本没有影响，但一般而言，为了市场份额，总部会补贴加盟商参与价格战。
3、“三通一达”收入来源
三通一达总部只管理干线分拨中心及信息系统，主要收入来源是：
（1）向加盟商收取面单收入：平均每单0.9到1元，面单印刷、运输成本约0.1到0.2元，这块纯利润0.7元每单，现在每天900百万单，每天900万*0.7，是三通一达总部最主要的利润来源。
（2）干线物流运输费用：向收件端加盟商收取每单1.5到2元，毛利约0.2元。
（3）卖给加盟商的信封、工作服、物料也有小部分利润。因此每件快递的毛利大约0.9元左右。
总部的干线车辆和仓库总部基本上也是租赁，所以三通一达总部是完全轻资产，且对于下游加盟商有着较强的话语权，因此盈利能力非常强，三通一达总部的ROE都在50%左右。
4、加盟商利润率仅有5%
加盟商的盈利能力取决于其所在地段，如果这一地段收件多，派件少，其利润率就高，如果收件少，派件多，其利润率就低。如果出现极端不平衡，如西藏、青海等地的加盟商，派件远大于收件，则其就会通过提高派件费提高盈利能力。
加盟商的前期投入成本取决于其加盟的时间，从2005年到现在，快递行业一天一个样，早期加盟的加盟商前期投入非常少，但每年利润非常高。这两年想加盟一个快递品牌，在一个中等规模的地段至少投入一两千万，并且最大的问题是稍好的地段已经基本没有空闲，都被瓜分完毕。
加盟商的快速壮大也带来加盟商群体的利润率下降，现在平均只有5%左右，与总部差距越来越大。以申通北京加盟商为例，2013年6000万利润，2014年是1个亿，2015年不会超过5000万，现在其业务量一天在20万票左右，年收入约7.3亿。
二、直营模式——重资产拉低利润率
顺丰在93年创业之初也选择了加盟制。但到了99年，放权已久的顺丰老板王卫发现加盟商大有形成诸侯割据之势，加盟商与顺丰的关系日渐紧张。99年，掌门人王卫决定抛弃加盟制而采取直营制。随后的几年中，顺丰采取了激烈的方式进行收权——地方公司或者将股份卖给顺丰，或者选择离开。在收权的过程中，顺丰遭遇了极大的阻力。最为直接的影响是，“王卫在任何地方出现，身边都有4—6个保镖”。2002年，王卫收权成功，顺丰顺利从加盟制转为直营制，顺丰在深圳设立了自己的企业总部。
1、直营的运营成本高
顺丰的直营化改造，让其大幅提高服务质量，在高端快递领域基本没有对手。但其较高的网络运营成本，使其盈利能力和业务收入增速远远不如三通一达总部，其净利润率及ROE水平均在7%到8%左右，收入增速目前在25%到30%左右。
截至2015年7月，顺丰拥有员工近34万人，网点约12260个，覆盖了中国大陆31个省、自治区和直辖市，300多个大中城市及 1900多个县区。 此外顺丰速运还在港澳台地区以及新加坡、韩国、马来西亚、日本、美国等国家设立了网点，服务覆盖全境，同时先后开通了泰国、越南、澳大利亚、蒙古、印尼、印度和柬埔寨等国家为新目的地。
运输网络方面，顺丰拥有150个各级中转场以及一万多台运营车辆，并控股顺丰航空有限公司，为公司核心速运业务提供稳定高效的空中运力。顺丰航空以深圳为主运营基地，先后开通了多条辐射全国各主要城市的货运航线。截至今年1月，顺丰机队规模达40余架，其中自有货机27架，已租赁全货机约20架。自有货机机队主要由B737和B757机型组成，同时接收了首架 B767全货机，成为国内第一家拥有B767-300型宽体全货机的快递公司。
2、中邮速递的资产太重
脱胎于中国邮政集团的国资快递龙头EMS（中邮速递）也属于全直营、重资产模式。中邮速递成立于2010年，是当时邮政集团实施邮政竞争性业务与邮政普通业务的分业经营，进行邮政速递物流业务专业经营改革的产物。
中国邮政速递物流公司（简称中邮速递）作为运营全国邮政速递物流业务的平台，整体继承了邮政集团的速递业务和物流业务，因此也继承了传统邮政系统的直营模式，是典型的重资产企业。
早在2011年底，EMS（中邮速递） 的总资产便已经达到223.69亿元，相较之下，“三通一达”中的申通快递2014年底总资产仅为29.69亿元，不及EMS的七分之一。
得益于传统邮政系统的网络和渠道，EMS也是我国地域覆盖最广、网点数目最多的本土快递商。EMS 的业务范围遍及全国31个省（自治区、直辖市）的所有市县乡（镇），在全国的网点数量超过4.5万处，同时还通达包括港澳台地区在内的全球200余个国家和地区。
此外，EMS 的全直营模式也意味着企业在扩展网络、提升效率之时需要庞大的资金投入，因此EMS每年的资本性支出额也相当可观。2009年至2011年，EMS资本性支出承诺金额分别达到8.09亿元、11.39亿元和14.43亿元， 以完成每年逐步增长的对于仓储设施、运输设备、集散处理中心以及揽收投递网点的建设维护等方面的投资，相当于当年公司营业收入的4.1%、5.1%和5.6%。
3、直营模式的定价更高
从总部到末端的全部快递网络的构建和运营上选择了自建与自营，所以与加盟制企业有着全然不同的成本属性。
其一，采用直营模式的快递企业需要承担从总部到末端等各个环节的全部支出和费用，造成其成本要高于加盟制企业。
其二，直营模式下运营管理链条长，导致直营模式中企业成本构成复杂，而加盟制快递的营业成本构成则相对简单（主要来源于干线运输成本和面单成本两部分）。
其三，在直营模式下，整个快递网络维持运转所需要的人工大部分都纳入了总部的直接管理中，形成可观的人工支出，占到总成本很大的比例。
直营模式与加盟模式在运营与成本上的不同特性也导致了两种类型的快递商在价格上的差异。采用直营模式的EMS以及顺丰的快递定价要高于采用加盟商模式的“三通一达”。
以上海-南京线路各快递商普通快递产品为例，圆通、中通、韵达官网上的首重（1kg内）指导价分别为10元、10元和8元，低于EMS和顺丰的12元。在续重费用上，加盟制快递同直营快递相比的官网标准报价则相差无几。
然而，对“三通一达”而言，上述的运价标准事实上并不是其向客户实际收取的运费，各地加盟商拥有根据各地情况自行定价的权力。
实际上，对于以“三通一达”为代表的国内加盟制快递企业，加盟商向其最主要客户——电商客户（如淘宝）收取的每单运价远远低于官网公布的总部指导价，甚至在价格战中以每单不超过5元的低价抢夺客户。
4、直营利润率低于加盟
由于重资产和高成本，直营制快递企业在净利率、权益报酬率（ROE）和总资产报酬率（ROA ）等财务指标上的表现要差于加盟制快递商。对比EMS（中邮速递）2011年和申通快递2014年的数据，EMS在净利率、权益报酬率（ROE）、总资产报酬率分别为3.5%、7.3%和4.1%， 远远低于申通快递的10.7%、46.6%和21.5%，反映出直营制快递相对较低的利润率水平。
需要注意的是，对于加盟制快递，这里对比的口径是总部，加盟制的盈利情况并不在比较范围。实际上，由于话语权较弱，加盟商的盈利能力远低于总部（平均净利率在5%到10%）。
三、加盟和直营的模式之争
1、加盟制和直营将长期共存
电商开始发展时，中国还没有成熟的商业快递业态，某种程度上，电商和快递在爆发增长的年代是互相促进的，加盟制很好的满足了2005年以后电商爆发式增长。
1）加盟制利益方多元化，直营制利益方一体化。
加盟模式下，总部，各地加盟商都要考虑自身的利益，都希望尽量多赚钱，造成节点之间有矛盾时会影响全网的执行力。而直营制模式下，快递企业为了全网服务质量而牺牲某些网点或区域的利益是非常容易的。
2）加盟制难以标准化，直营制易于标准化。
一个很明显的例子，三通一达推行前端揽收数据电子化比较困难，而顺丰这一比例较高。不过加盟制的末端的标准化、数据化程度低可以通过总部的信息系统建设来弥补。
3）网络灵活度差异。
加盟制可以非常容易的调整网络布局，这也是其能适应飞速发展的电商需求的原因。而直营制下，增加网点或减少网点决策流程就相对长很多。
4）成本的差异。
加盟制相当于利用人际关系关系集结全社会的运力、仓储资源完成快递流程，节约成本非常明显。而直营制所有网络资源自己建设，在全社会基础物流资源过剩的大背景下，有资源重复建设之嫌，因此运营成本普遍较高。
5）人力成本。
加盟模式下收件端与派件端被外包出去，从而使得快递企业无需向数量众多的收件员与派件员支付工资，而是由加盟商支付，而加盟商管理的员工流动性大，在劳动力政策上灵活性极强，节省了很多社保和规范成本。 在应对“双十一”这样的快递业务量的峰值，以计件工资为主要利益驱动的加盟商快递员往往会邀请家庭成员或其他社会人员一起参与收件派件，以最大化个人收入。
2、加盟转直营
2011年6月10日国家邮政局发布国邮发〔2011〕108号文件——《关于快递企业兼并重组的指导意见》。历经20多年快速发展的快递业，终于等来了促进行业兼并重组的首个国家级文件。目前不少快递企业有了转型的意愿，并且有部分企业已经开始尝试改变，申通正在试点，圆通速递已发动“加盟商收编直营”运动，虽然步履艰难，但相信转型直营虽有风险，但不转型有更大危险。
目前几大民营快递企业加盟店数量都在99%以上。据知情人透露，虽然目前圆通在全国转运中心城市和十几个省会城市实现了直营，但要完成所有省会城市和二、三线城市的加盟商改造，则需更多时间。
2012年，因圆通公司的“削藩”举动，福州鼓楼区、晋安区等多个圆通网点加盟商不满而“停工”，造成每天2万~3万件快递无法正常送达。
有分析指出，看似膨胀的圆通除去总部强大，底下根基并不牢靠，考虑上市需要更加务实，否则风险难控。
中投顾问流申正远认为，“上市必然是公司优势资产的打包上市，同时公司必须要有清晰和严格的内部管理和控制，因此加盟转直营是圆通推进上市面临的最大内部问题。”
中国快递咨询网首席顾问徐勇也持有同样的观点，他认为，圆通要上市，必须提高服务质量。而这需要首先要完成好直营改革。
据快递业内人士透露，圆通对加盟店的收编分几种情况推进：考核不达标的加盟商采用淘汰或有偿收编；省会城市未来2至3年内，全部实现直营。未来圆通作为集团公司，将所有省会公司变成集团分公司，占总公司股份，分公司与区域加盟商做股权置换，逐步实现“直营与加盟”相结合。
快递物流行业资深人士徐勇表示，加盟模式在前期确实助力各大快递公司迅速扩张，完成渠道布局，但由于加盟公司是独立的法人，总部在渠道、管理、经营等方面，无法有效管控，造成各大快递公司网络不稳、管理松散等问题，而加盟转直营确实有利于快递企业提升服务质量。
据了解，中通、圆通、韵达等民营快递公司的加盟比率高达90%以上，经过“加盟转直营”的变革之后，直营比例上升明显。
“如今，大部分大城市都是直营。”有业内人士表示，如今几大民营快递企业在全国转运中心城市和省会城市基本实现了直营，但要完成所有二、三线城市的加盟商改造，则需更多时间。
此前，国家邮政局明确表示，支持民间资本进入物流业重点领域，而国内几大民营快递企业相继推“加盟转直营”，也被外界视作为上市做准备。
有业内人士表示，目前，几大民营快递企业加盟转直营后，最大的困难是成本投入，“随便一个地方的投入就要上千万。”而加盟商对当地市场更为熟悉，以控股的形式将原有大加盟商吸纳进来，是快递企业推“加盟转直营”的常见方法之一。